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Il fantasma di Wintel: Intel e Microsoft, percorsi divergenti con risultati opposti

Steve Jobs non era abituato a sentire “no”, eppure l’ha incassato da Paul Otellini quando era amministratore delegato di Intel. Era il 2006 e Intel, che allora era il re globale per computer, stava registrando entrate e profitti record dominando i tipi di chip più richiesti: per personal computer e data center. Steve Jobs voleva che Intel realizzasse un diverso tipo di chip per un prodotto che non esisteva nemmeno, che si sarebbe chiamato iPhone. Otellini sapeva che i chip per telefoni e tablet sarebbero stati il ​​prossimo grande passo, ma Intel dovette dedicare un capitale sostanziale e le sue migliori menti al business favolosamente redditizio che già possedeva. Inoltre, “nessuno sapeva cosa avrebbe fatto l’iPhone”, ha detto Otellini a The Atlantic sette anni dopo, poco prima di dimettersi dalla carica di amministratore delegato. “C’era un chip a cui erano interessati, per il quale volevano pagare un certo prezzo e non un centesimo in più, e quel prezzo era inferiore al costo previsto. Non riuscivo a vederlo”. Otellini, mancato nel 2017, è stato sotto molti aspetti un amministratore delegato di grande successo. Ma se la decisione fosse andata diversamente, Intel sarebbe potuta diventare un titano dei chip dell’era post-pc. Invece, ha rinunciato ai chip telefonici nel 2016 dopo aver perso miliardi nel tentativo di diventare un attore significativo. Quando lasciò l’azienda, Otellini sembrò cogliere la portata della sua decisione: “Il mondo sarebbe stato molto diverso se l’avessimo fatto”. In compenso Microsoft, che con Satya Nadella ha puntato tutto sul “mobile first”, sul cloud e sull’intelligenza artificiale, oggi si ritrova ad anni luce di capitalizzazione e innovazione rispetto allo storico partner dell’epopea Wintel.

In quanto si ricordano cosa significa l’acronimo Wintel? Un po’ di storia. Il personal computer di IBM, introdotto nel 1981, ha lanciato i chip Intel e il software Microsoft nelle famiglie e nelle aziende di tutto il mondo. Nel frattempo, circa 800 miglia a nord, a Seattle, Microsoft stava lottando per trovare il suo ruolo in un mondo tecnologico dominato da Internet, dispositivi mobili, social media e ricerca. Gli investitori non sono rimasti colpiti dai suoi sforzi. Nessuno avrebbe potuto prevedere che, anni dopo, alcune decisioni chiave avrebbero trasformato l’azienda in una potenza dell’intelligenza artificiale e avrebbero fatto impennare le sue azioni.

C’è stato un tempo non molto tempo fa in cui Microsoft e Intel erano entrambe ai vertici del mondo tecnologico: da qui il sodalizio Wintel che ha contrassegnato gli anni 80, 90 e oltre tre lustri del 2000. Non erano né concorrenti né clienti significativi l’uno dell’altro, ma ciò che Adam Brandenburger della New York University e Barry Nalebuff di Yale consideravano “complementari”. Microsoft ha costruito nel corso degli anni il suo sistema operativo Windows, estremamente redditizio, per funzionare su computer che utilizzavano i chip Intel. E Intel ha progettato nuovi chip per eseguire Windows (da qui “Wintel”). Il sistema ha alimentato il principale prodotto tecnologico degli anni ’90, il personal computer. Bill Gates di Microsoft è diventato un famoso miliardario e il ceo di Intel Andy Grove è stato nominato Uomo dell’anno 1997 da Time.

Nel 2000, Microsoft era l’azienda di maggior valore al mondo e, dopo aver perso tale distinzione per molti anni, è di nuovo la numero 1. Intel era la sesta azienda più preziosa al mondo nel 2000 e il più grande produttore di semiconduttori; oggi è il numero 69 in valore e il numero 2 nei semiconduttori in termini di fatturato, molto indietro rispetto al numero 1 di TSMC (e in alcuni anni anche dietro Samsung).

Nell’ottobre del 2000, Fortune pubblicò un articolo con un’illustrazione raffigurante Gates e Grove come monumentali sfingi egiziane. Il titolo: “Il loro regno è finito”. Il ragionamento: “Gates e Grove hanno raggiunto l’egemonia sfruttando un paio di punti chiave nell’architettura dei computer: il sistema operativo e il microprocessore del pc”, spiegava l’articolo. “Ma nel nuovo e più diversificato mondo IT, collegato insieme da protocolli Internet universali, non esistono punti di strozzatura così evidenti da requisire”. Iniziò così una crisi d’identità pluriennale per entrambe le società. I chip per pc di Intel e il sistema operativo e le applicazioni per PC di Microsoft rimanevano attività estremamente redditizie, ma sia le aziende che i loro investitori sapevano che quelle non erano il futuro. Allora cosa era? E chi guiderebbe questa nuova era?

Nel gennaio del 2000, Gates si dimise dalla carica di amministratore delegato dopo 25 anni e Steve Ballmer, presidente di Microsoft e amico universitario di Gates, prese il suo posto; Gates è rimasto presidente. Due giorni dopo, il razzo azionario di Microsoft rimase senza carburante. Quel giorno il valore di mercato dell’azienda raggiunse i 619 miliardi di dollari, un livello che non avrebbe più raggiunto per quasi 18 anni. Grove non era più ceo di Intel nel 2000, avendo ceduto l’incarico a Craig Barrett, dirigente di lunga data dell’azienda, nel 1998. Ma in quanto ceo visionario e di maggior successo di Intel, Grove rimase una presenza importante come presidente del consiglio di amministrazione. La sua salute stava diventando un problema; gli era stato diagnosticato un cancro alla prostata nel 1995 e nel 2000 gli era stato diagnosticato il morbo di Parkinson. Le azioni di Intel hanno registrato un forte rialzo fino ad agosto, quando il valore di mercato della società ha raggiunto il picco di 500 miliardi di dollari. Da allora non ha mai più raggiunto quel livello. Ma, cosa ancora più significativa, il 2000 è stato l’anno in cui Internet ha iniziato a sembrare che avrebbe potuto rendere Wintel irrilevante. 

Presso Intel, Barrett ha risposto con acquisizioni, molte delle quali riguardavano le telecomunicazioni e la tecnologia wireless. Concettualmente aveva molto senso. I telefoni cellulari stavano diventando mainstream e richiedevano nuovi tipi di chip. “Craig ha cercato di diversificare in modo molto aggressivo Intel acquisendo nuovi business”, afferma David Yoffie, un professore della Harvard Business School che all’epoca faceva parte del consiglio di amministrazione di Intel. “Direi che non rientravano nelle sue competenze e che il 100% di quelle acquisizioni sono fallite. Abbiamo speso 12 miliardi di dollari e il rendimento è stato pari a zero o negativo”.

Negli anni magri successivi allo scoppio del palloncino delle dotcom, Barrett ha continuato a investire miliardi in nuove fabbriche di chip, note come fab, e in nuove tecnologie di produzione, in modo che Intel sarebbe stata ben posizionata quando la domanda fosse ripresa. Questo è un accenno a una delle lezioni più importanti della saga Wintel e oltre: è quasi impossibile resistere alla protezione dell’azienda dominante, anche in un periodo di transizione. Questo approccio di solito sembra ragionevole, ma comporta il rischio di affamare il futuro dell’azienda. Come ha detto il grande scrittore di management Peter Drucker: “Se i leader non sono in grado di disfarsi di ieri, di abbandonare ieri, semplicemente non saranno in grado di creare domani”. 

Alla Microsoft degli anni 2000 “non era affatto ovvio cosa sarebbe successo con la forma e il volume dei pc, con i margini dei sistemi operativi o con il futuro di applicazioni come Word o Excel”, afferma Ray Ozzie, dirigente di alto livello della Microsoft. dal 2005 al 2010. “C’è stato un dibattito interno significativo in Microsoft e nel settore sul fatto se, in futuro, il PC fosse morto o se avrebbe continuato a crescere e prosperare”. Forse Word, Excel e le altre applicazioni che risiedevano sul tuo disco rigido si sarebbero spostate su Internet, come Google Docs, introdotto all’inizio del 2006. In tal caso Microsoft avrebbe bisogno di un nuovo modello di business. Dovrebbe svilupparne uno? Alcuni dirigenti lo pensavano. Ma nessuno lo sapeva con certezza.

Durante questo periodo, Microsoft non era certo un modello di innovazione aziendale e cedette a ciò che spesso accade quando le aziende di successo vengono messe in crisi. Ozzie spiega: “Quando si accumulano risorse e ci sono molteplici minacce esistenziali, l’azione più naturale per proteggere l’azienda è creare sforzi paralleli. È più difficile fare una scelta dura e supponente e andare fino in fondo. Sfortunatamente, creando sforzi paralleli, si creano silos e conflitti interni, che possono essere disfunzionali.

Mentre i team rivali lottavano per il primato, Microsoft ha mancato i due business più redditizi dall’era dei PC: la ricerca e i telefoni cellulari. Questi errori non furono fatali perché Microsoft aveva ancora due attività affidabili e altamente redditizie: il sistema operativo Windows e la suite di app Office. Ma secondo i termini di Drucker, quelle erano attività di ieri. Gli investitori non vedevano grandi affari domani, motivo per cui il prezzo delle azioni non è andato praticamente da nessuna parte per anni. La mancanza di ricerche e di telefoni cellulari non ha minacciato l’esistenza di Microsoft, ma ha minacciato la rilevanza e l’importanza di Microsoft in un mondo in cambiamento, cosa che potrebbe eventualmente danneggiare l’attrattiva dell’azienda tra gli investitori e i migliori dipendenti del mondo. Le ragioni di questi errori cruciali sono istruttive.

Nel 2000 Google era una insignificante startup di ricerca su Internet senza un chiaro modello di business, ma aveva la sensazione che la vendita di pubblicità potesse essere redditizia. Sappiamo come è andata a finire: le entrate pubblicitarie di Google nel 2023 sono state di 238 miliardi di dollari. Il modello era del tutto estraneo a Microsoft, che guadagnava un sacco di soldi creando software e vendendolo a prezzi elevati. Non addebitare nulla agli utenti? Vendere annunci? Microsoft non aveva mai gestito un’attività come quella di Google. Quando il modello di Google si è dimostrato valido, Microsoft era irrimediabilmente molto indietro. Oggi il suo motore di ricerca Bing detiene una quota di mercato del 3% su tutte le piattaforme in tutto il mondo, afferma la società di analisi del traffico web StatCounter. La quota di Google è del 92%.

Il fallimento di Microsoft nel settore dei telefoni cellulari è stato, in senso lato, simile: l’azienda non ha compreso appieno la struttura del business finché non è stato troppo tardi. L’azienda presumeva che l’industria dei telefoni cellulari si sarebbe sviluppata in modo molto simile a quella dei PC, in cui venditori come Dell combinavano i chip Intel e il software Microsoft in un prodotto finale. Ma il modello di business dell’iPhone completamente diverso di Apple, in cui progetta i propri chip e scrive il proprio software, è stato un enorme successo. Anche l’altro grande vincitore del settore, il sistema operativo per smartphone Android di Google, ha ignorato il modello PC. Invece di vendere il proprio sistema operativo, Google lo regala a produttori di telefoni come Samsung e Motorola. Google guadagna inserendo il suo motore di ricerca su ogni telefono e addebitando ai produttori di app una commissione quando gli utenti acquistano app. Bill Gates riconosce che la mancanza di telefoni cellulari da parte di Microsoft ha cambiato la vita dell’azienda. Ripensando alla sua carriera nel 2020, ha detto: “È l’errore più grande che ho fatto in termini di qualcosa che rientrava chiaramente nelle nostre competenze”.

Intel ha perso anche l’enorme opportunità dei telefoni cellulari, e in modo simile. Non poteva adattarsi. Intel capì l’opportunità e all’inizio degli anni 2000 fornì chip per il popolarissimo telefono BlackBerry. Il problema era che Intel non aveva progettato i chip. Sono stati progettati da Arm, un’azienda britannica che progetta chip ma non li produce. Arm aveva sviluppato un’architettura di chip che utilizzava meno energia rispetto ad altri chip, una caratteristica fondamentale in un telefono cellulare. Intel produceva i chip e pagava una royalty ad Arm.

Comprensibilmente, Intel ha preferito realizzare chip telefonici con la propria architettura, nota come x86. Paul Otellini decise di smettere di produrre chip Arm e di creare un chip x86 per telefoni cellulari: in retrospettiva, “un grave errore strategico”, dice Yoffie. “Il piano era che avremmo avuto un prodotto competitivo entro un anno, ma alla fine non ne avremo più entro un decennio”, ricorda. “Non è che ci sia mancato. È stato che abbiamo rovinato tutto.

Proprio come il 2000 è stato un punto di svolta per Intel e Microsoft, lo è stato anche il 2013. In generale erano nella stessa situazione: continuavano a raccogliere soldi dalle aziende che li hanno resi grandi; cogliere le prossime grandi opportunità troppo tardi o senza successo; alla ricerca di un megatrend che potrebbero dominare. I prezzi delle loro azioni erano rimasti più o meno stabili per almeno un decennio. Poi, nel maggio 2013, Paul Otellini si è dimesso dalla carica di ceo di Intel. Ad agosto, Steve Ballmer ha annunciato che si sarebbe dimesso dalla carica di ceo di Microsoft. La successione è il compito numero 1 del consiglio di amministrazione, più importante di tutti gli altri compiti messi insieme. La posta in gioco è sempre alta. Il modo in cui i consigli di amministrazione di Intel e Microsoft hanno gestito le loro successioni, a nove mesi di distanza, spiega in gran parte perché le trame delle due società si sono divergenti in modo così drammatico.

Sotto il successore di Otellini, Brian Krzanich, Intel continuò a non rispettare le scadenze per i nuovi chip – ironicamente non riuscendo a tenere il passo con la legge di Moore anche se i concorrenti lo facevano – e perse quote di mercato. L’azienda ha rinunciato ai chip per smartphone. Dopo cinque anni come amministratore delegato, Krzanich si è dimesso improvvisamente quando un’indagine ha scoperto che aveva avuto una relazione consensuale con un dipendente. Il cfo Bob Swan è subentrato come CEO e i problemi di produzione sono continuati fino a quando, nel 2021, per la prima volta nella storia di Intel, i suoi chip erano due generazioni indietro rispetto a quelli della concorrenza. Tali concorrenti erano TSMC di Taiwan e Samsung della Corea del Sud.

In modalità crisi, il consiglio di amministrazione di Intel ha riportato in vita Pat Gelsinger, un ingegnere che aveva trascorso 30 anni presso Intel prima di lasciare per 11 anni il ruolo di dirigente di alto livello presso EMC e poi ceo di VMware. In qualità di CEO di Intel, ha annunciato un piano straordinariamente ambizioso e costoso per riconquistare la statura dell’azienda come leader mondiale nella tecnologia dei chip. Il consiglio di amministrazione di Microsoft ha impiegato quasi sei mesi per trovare il successore di Ballmer sotto esame a livello mondiale. Si è speculato pubblicamente su almeno 17 candidati. I bookmaker britannici e di Las Vegas offrivano quote sull’eventuale vincitore; Satya Nadella, che ha recentemente festeggiato i 10 anni come amministratore delegato, era un azzardo 14 a 1. 

Nadella è stata senza dubbio la migliore scelta di successione aziendale, indipendentemente dal settore, da anni o forse decenni. Sotto la sua guida il titolo è finalmente uscito dal range di negoziazione di 14 anni e si è schizzato verso l’alto, salendo di oltre il 1.000%. Microsoft è tornata ad essere l’azienda di maggior valore al mondo, con un valore recentemente pari a 3,1 trilioni di dollari. Gelsinger, con poco più di tre anni di lavoro, non può essere valutato appieno; gli esperti del settore si chiedono se sarà il Nadella di Intel. Ma entrambi gli amministratori delegati offrono esempi utili su come portare un’azienda dal passato al futuro.

Nadella ha orchestrato la drammatica svolta di Microsoft guardando l’azienda da un punto di vista esterno e apportando grandi cambiamenti con poca drammaticità. Iniziò rendendo le app di Office (Word, Excel) compatibili con gli iPhone e gli iPad di Apple : un’eresia per Microsoft, che considerava Apple un acerrimo nemico. Ma Nadella si rese conto che le due aziende erano in concorrenza molto poco, e perché non lasciare che milioni di persone in più si affidassero alle app di Office? La mossa ha inviato un messaggio all’azienda e al mondo: l’arroganza endemica della cultura Microsoft sarebbe stata notevolmente attenuata. L’interazione con altre società ora potrebbe andare bene.

Si è trattato in gran parte di un nuovo modello di business per l’azienda, a cui ne seguiranno molti altri. Ad esempio, Nadella ha acquistato LinkedIn, un nome di peso nei social media per un trend che Microsoft aveva completamente mancato, e in seguito ha acquistato GitHub, un repository di codice open source, che Microsoft aveva precedentemente disprezzato. Entrambi gli accordi e molti altri si sono rivelati un successo straordinario. Più in generale, Nadella ha portato un nuovo stile di leadership per un nuovo ambiente. In un’azienda nota per feroci lotte intestine che potevano paralizzare l’azione, ha risolto dibattiti di lunga durata su grandi progetti. Ad esempio, nel 2016 ha venduto l’ attività di telefoni cellulari Nokia che Microsoft aveva acquistato un anno prima di diventare amministratore delegato, riconoscendo che la società aveva perso la battaglia per i telefoni. “La gente non riesce a capire perché le cose siano migliorate sotto Satya”, dice un ex dirigente. “Il suo superpotere è fare una scelta, eliminare i conflitti e far fiorire il business.”

Presso Intel, Gelsinger ha anche introdotto cambiamenti che sfidano la cultura. L’azienda era diventata dominante progettando chip all’avanguardia e producendoli con competenze leader del settore. In mezzo a quell’intenso orgoglio, l’idea di creare un’attività di fonderia separata, producendo chip progettati da altri, era un anatema. Eppure, sotto Gelsinger, Intel ha creato una nuova attività di fonderia, facendo affidamento anche di più su altre fonderie, tra cui TSMC, il più grande produttore di chip al mondo, per alcuni dei suoi chip: un doppio shock per la cultura. 

Far sì che un’azienda di lunga data con una cultura basata sulla forza del titanio adotti modelli di business apparentemente strani come hanno fatto Nadella e Gelsinger può essere dolorosamente difficile. Spesso solo un nuovo ceo può apportare l’apertura necessaria per realizzarlo. Lo stesso problema si pone quando un’azienda ha bisogno di aggiornare la propria strategia aziendale. Microsoft cercava e discuteva da anni del prossimo grande passo, ma Nadella capì che la società non aveva bisogno di trovare un nuovo business potenzialmente enorme rivolto al futuro. Ne aveva già uno: Azure, il suo servizio di cloud computing. Amazon Web Services era ed è il leader del settore, ma Azure è cresciuto fino a diventare un forte numero 2 perché Nadella gli ha donato abbondanti capitali e alcuni dei dipendenti più brillanti dell’azienda. Ha anche fatto un investimento non ortodosso in OpenAI, creatore di ChatGPT, impegnando 13 miliardi di dollari nella società prima che diventasse famosa. Ora Azure offre ai suoi clienti la tecnologia OpenAI. Nei termini di Drucker, si tratta di un grande e fiorente business del futuro. 

Gelsinger ha cambiato la strategia di Intel in modo ancora più radicale. Ha scommesso pesantemente e con successo su miliardi di dollari del governo americano. Attraverso il CHIPS and Science Act, Intel potrebbe ricevere fino a 44 miliardi di dollari in aiuti per le nuove fabbriche di chip statunitensi che la società sta costruendo nei prossimi anni. “Come mi piace scherzare, nessuno ha speso più cuoio per scarpe del sottoscritto per il CHIPS Act”, dice a Fortune. “Ho visto un sacco di senatori, membri della Camera, caucus nei diversi stati. È molto per portarlo oltre il limite. 

Un’intuizione chiave è che per un’importante azienda con una storia di successo, come Microsoft e Intel, andare oltre una strategia antiquata e abbracciarne pienamente una nuova è traumaticamente difficile e talvolta impossibile. Per anni entrambe le società hanno provato a farlo, senza riuscirci. Un’intuizione correlata: farlo è più facile per Nadella e Gelsinger perché hanno il vantaggio di essere “insider outsider”, leader con una profonda conoscenza della loro organizzazione ma senza pesanti investimenti nella sua strategia; Nadella lavorava su Azure, non sul sistema operativo Windows o sulle app di Office, molto prima di diventare CEO, e gli 11 anni di assenza di Gelsinger da Intel gli hanno dato la licenza di ripensare tutto.

Una lezione più importante è che, nelle storie di queste due grandi aziende, la successione è il fattore più importante. Considerando che Microsoft nel complesso ha avuto risultati migliori di Intel negli ultimi 24 anni, è significativo che in quel periodo Microsoft abbia avuto solo due CEO e Intel cinque. La maggior parte delle persone studia l’amministratore delegato quando spiega la performance di un’azienda, ma dovrebbe prima esaminare coloro che scelgono l’amministratore delegato, il consiglio di amministrazione.

Ripensando a queste storie, chiedersi “e se” fosse irresistibile. E se Paul Otellini avesse detto sì a Steve Jobs? E se qualcuno degli amministratori delegati di Intel o Microsoft fosse stato qualcun altro? E se Intel, sotto un diverso ceo, avesse sviluppato una Gpu di successo, il tipo di chip che alimenta i motori di intelligenza artificiale di oggi (ci ha provato): avresti mai sentito parlare di Nvidia? Bill Gates ha dichiarato nel 2019: “Ci è mancato di poco il fatto di essere il sistema operativo mobile dominante”. E se quella piccola quantità si fosse spostata leggermente? Quale telefono utilizzeresti oggi?  È tutto infinitamente allettante ma ovviamente inconoscibile. Il valore di guardare indietro e chiedersi “e se?” è ricordarci che ogni giorno i leader creano il futuro e trascurano il loro dovere se non imparano dal passato.

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