L’espressione digitalizzazione è ormai d’uso quotidiano, e definisce un percorso inevitabile di evoluzione e rinnovamento delle aziende, per sopravvivere, o possibilmente emergere, nei nuovi scenari competitivi. Ma cosa significa, in concreto, trasformarsi digitalmente? Quali sono i passi e le risorse necessari?
Naturalmente non esiste una risposta unica e valida per tutte le realtà, ma senza dubbio alcuni top player come Google o Amazon, giusto per citarne un paio, hanno in comune un fattore critico di successo: l’aver saputo tradurre le migliori performance abilitate dal digitale, in una maggiore soddisfazione per i propri clienti.
“Non innamoratevi dei vostri prodotti, innamoratevi dei problemi dei vostri clienti” è una frase celebre di Eric Schmidt, ex ceo di Google. In Amazon, il primo dei principi e valori chiave è la Customer Obsession, ben sintetizzata dal suo fondatore e ceo Jeff Bezos nell’affermazione “La cosa più importante è concentrarsi ossessivamente sul cliente”.
Al centro dunque c’è sempre il cliente, e la digitalizzazione è il mezzo per renderlo più soddisfatto e fedele nel tempo.
Nel libro “Digital Vortex” e nel successivo “Orchestrating transformation” gli autori Loucks, Macaulay, Noronha e Wade, propongono un interessante modello applicativo di digital business transformation, suggerendo alle aziende alcuni passaggi e domande chiave da porsi nell’affrontare la propria digitalizzazione.
Prima di tutto, con il termine Digital gli autori definiscono la convergenza di numerose innovazioni tecnologiche resa possibile dalla connettività, mentre la Digital disruption è l’effetto che queste innovazioni hanno sui modelli di business e sulle strategie aziendali.
La trasformazione avviene quando l’utilizzo delle tecnologie connesse – come ad esempio l’Intelligenza Artificiale, l’Internet delle cose (IoT), o l’analisi dei Big Data – migliora le performance aziendali e determina un vero e proprio cambiamento organizzativo.
L’analogia proposta nel testo, che ritengo personalmente molto efficace, è quella tra la fase esecutiva del cambiamento digitale, e un’orchestra. Ceo e management aziendale sono paragonabili al Direttore d’orchestra, mentre la composizione musicale scritta sullo spartito è il posizionamento strategico. A suonare sono i musicisti, suddivisi nei quattro settori d’orchestra con i relativi strumenti. Nell’impresa, il modello di business deve modificarsi per eseguire operativamente la strategia, applicando la digitalizzazione ai diversi aspetti del business, in modo coordinato e armonico.
Ma procediamo con ordine.
Perché e cosa cambiare?
La digitalizzazione è il mezzo, non il fine. Il fine è la creazione di valore per il cliente. Il primo passo è quindi quello di analizzare e comprendere il proprio mercato e le relative opportunità di crescita o minacce.
Un esempio concreto?
Sopra ho citato due giganti della tecnologia che sono dei nativi digitali, ma è nei settori più tradizionali che la digitalizzazione incontra le maggiori resistenze, e al tempo stesso ha anche il più grande impatto. Pensiamo a segmenti come quelli delle utilities e della distribuzione dell’energia elettrica, e a come si stanno evolvendo grazie all’integrazione delle rinnovabili e allo sviluppo delle microgrid.
Oggi potenzialmente ogni edificio è in grado di produrre energia da pannelli solari, accumularla e utilizzarla per far funzionare gli impianti o i macchinari dell’edificio stesso, ricaricare auto o veicoli di trasporto elettrici, e potenzialmente distribuire o rivendere l’energia in eccesso. È un modello di business nuovo, reso possibile dall’integrazione di componenti hardware e piattaforme software in grado di leggere, monitorare e controllare la distribuzione dell’energia lungo tutta la rete, la microgrid appunto.
Un modello nel quale le aziende, da semplici consumatrici di elettricità, diventano delle piccole centrali elettriche, si trascina nuove skill, nonché l’apertura a nuovi clienti, competitor e canali. In uno scenario che cambia rapidamente, l’azienda deve rivalutare se stessa e domandarsi quali siano i propri punti di forza e i gap da colmare rispetto alle nuove regole del gioco, quindi definire come posizionarsi nel mercato, e come differenziarsi dai concorrenti nella creazione del valore per il cliente.
Come cambiare?
Amazon è senza dubbio un esempio eclatante di azienda che ha saputo creare il mix perfetto di value proposition: prezzi convenienti, insieme a un’ineccepibile esperienza per i propri clienti lungo tutto il processo di e-commerce, dall’opzione di acquisto in un solo click, alla consegna in poche ore, all’eccellente servizio di assistenza post vendita.
Dopo aver definito la strategia volta ad avere un cliente più soddisfatto, all’azienda non resta che applicarla operativamente, modificando in modo olistico e orchestrato i diversi aspetti del business.
Così come l’orchestra è composta dalle sezioni di archi, legni, ottoni e percussioni, così il modello operativo aziendale si articola nel Go to Market (offerta di prodotti, servizi e canali), nelle Relazioni con i clienti, partner e forza lavoro, nelle Operation (processi e sistemi informativi) e nell’Organizzazione aziendale (struttura, incentivi e cultura).
Quando il Direttore d’orchestra ha davanti a sé lo spartito, e il management ha chiara la direzione, il passo successivo è verificare che gli strumenti siano ben accordati, e definire i cambiamenti o gli aggiustamenti necessari a perfezionare l’esecuzione sinfonica.
Tornando all’esempio delle microgrid, le aziende che fino ad oggi si sono focalizzate nella produzione di componentistica e soluzioni per la distribuzione energetica, si trovano ora di fronte alla sfida di proporre sistemi più complessi e integrati, in grado di leggere i dati di consumo, caricarli in cloud e trasformarli in informazioni utili a formulare strategie di incremento dell’efficienza energetica. Un cambiamento non da poco, che si traduce inevitabilmente nella necessità di introdurre e diffondere nuove competenze di product management e di vendita, di sviluppare nuovi canali digitali, snellire processi interni, potenziare i sistemi informativi, e probabilmente introdurre una differente formazione per accelerare la trasformazione culturale interna e il modo di comunicare verso il mercato.
Affinché un’orchestra suoni senza stonature, con i giusti tempi e movimento, servono preparazione e studio, strumento dopo strumento: l’improvvisazione difficilmente regala una standing ovation.
In sintesi, dentro al “Vortice Digitale”, oggi si muovono tutte le industrie con un aumento progressivo della velocità man mano che convergono verso il centro, nel quale la digitalizzazione si esprime alla massima potenza.
Non è più una questione di “se” digitalizzare, ma piuttosto di farsi le domande giuste sul “perché”, “cosa” e “come” farlo: solo così le aziende non saranno risucchiate dal vortice, ma al contrario la navigazione nelle acque turbolente darà al business un’efficace spinta e accelerazione nel generare maggior valore per il cliente e per tutti gli stakeholder coinvolti.
